Cuprins 7 secțiuni
Leadershipul situațional este o abordare în care alegi stilul de conducere în funcție de cât de pregătit este fiecare om pentru sarcina concretă pe care o are de făcut. Nu există un stil „corect” pentru toată echipa: aceeași persoană poate avea nevoie de instrucțiuni clare la un proiect nou și de aproape nicio intervenție la o muncă pe care o face de ani de zile. Modelul a fost propus de Paul Hersey și Ken Blanchard și rămâne unul dintre cele mai folosite instrumente practice pentru manageri.
Ideea pare simplă, dar schimbă felul în care te uiți la echipă. În loc să te întrebi „ce fel de șef sunt?”, te întrebi „de ce are nevoie omul acesta, la sarcina aceasta, acum?”. Pentru o imagine de ansamblu asupra stilurilor, poți citi și comparația dintre stilurile de leadership, iar pentru contextul larg al rolului, ghidul de leadership pentru manageri.
Ce înseamnă pregătirea unui om pentru o sarcină?
Pregătirea (în model, „nivelul de dezvoltare”) are două componente: competența, adică ce știe și ce poate să facă, și angajamentul, adică cât de motivat și de încrezător este. Contează amândouă, iar ele nu cresc mereu împreună.
Un angajat nou, entuziast, dar fără experiență, are angajament mare și competență mică. Un om cu experiență, dar demoralizat după o reorganizare, are competență mare și angajament scăzut. Dacă le oferi amândurora același tratament, vei greși cu cel puțin unul dintre ei.
Important este că vorbim despre o sarcină, nu despre persoană în general. Un contabil excelent la raportări poate fi complet la început când trebuie să țină o prezentare în fața conducerii. De aceea etichetele de tipul „el e senior, ea e junioară” te pot induce în eroare.
Care sunt cele patru stiluri din modelul situațional?
Modelul descrie patru stiluri, fiecare potrivit unui nivel diferit de pregătire. Le poți ține minte ca pe o scară pe care urcă omul, iar tu cobori treptat controlul.
| Stil | Pentru cine | Ce faci tu |
|---|---|---|
| Directiv (S1) | Competență mică, angajament mare | Dai pași clari, urmărești îndeaproape |
| Antrenor (S2) | Competență în creștere, angajament scăzut | Explici motivele, ceri păreri, încurajezi |
| Susținător (S3) | Competență bună, încredere șubredă | Asculți, întrebi, lași omul să decidă |
| Delegativ (S4) | Competență și angajament mari | Dai obiectivul și te retragi |
Denumirile diferă de la o carte la alta, dar logica rămâne aceeași: la început conduci prin instrucțiuni, apoi prin dialog, iar la final prin încredere.
Stilul directiv: când omul abia începe
Cu cineva care face o sarcină pentru prima dată, cea mai utilă formă de ajutor este claritatea. Spui ce trebuie făcut, în ce ordine, până când și cum arată un rezultat bun. Nu e autoritarism, ci respect pentru timpul omului: nimeni nu vrea să ghicească ce se așteaptă de la el.
Stilul de antrenor: când apar îndoielile
După primele săptămâni, mulți oameni descoperă că sarcina e mai grea decât părea, iar entuziasmul scade. Aici nu mai ajung instrucțiunile. Ai nevoie să explici de ce faci lucrurile într-un anumit fel, să ceri opinia omului și să sărbătorești progresele mici.
Stilul susținător: când omul poate, dar se îndoiește
Un angajat care știe să facă treaba, dar cere mereu confirmare, nu are nevoie de mai multe reguli. Are nevoie să fie întrebat „tu ce ai face?” și să primești răspunsul fără să îl corectezi din reflex. Rolul tău este să îi întărești încrederea, nu să îi dai soluții.
Stilul delegativ: când omul poate și vrea
La acest nivel, dai rezultatul așteptat și limitele (buget, termen, reguli care nu se negociază), apoi te retragi. Te interesează rezultatul, nu fiecare pas. Dacă vrei să aprofundezi partea aceasta, vezi cum delegi fără să pierzi controlul.
Cum îți dai seama în ce punct se află fiecare om?
Cel mai sigur răspuns vine din observarea comportamentului, completată de o conversație sinceră. Nu te baza doar pe titlul postului sau pe vechimea din fișa angajatului.
Câteva semnale utile:
- Calitatea muncii livrate. Cât de des trebuie refăcută? Ce tip de greșeli apar: de neatenție sau de neînțelegere?
- Întrebările pe care le pune. Cine întreabă „cum se face?” e la început. Cine întreabă „de ce facem așa?” e pe drum. Cine propune variante e aproape de autonomie.
- Reacția la dificultate. Unii se retrag, alții insistă, alții cer ajutor la timp. Tiparul acesta spune mult despre angajament.
- Propria lui părere. Poți întreba direct: „Cât de sigur te simți pe sarcina asta, de la 1 la 5?”. Răspunsul nu e un adevăr absolut, dar deschide discuția.
Sfat: Notează pentru fiecare om din echipă două-trei sarcini importante și nivelul lui actual la fiecare. În câteva minute vei vedea unde ești prea strict și unde ești prea relaxat.
Ce greșeli apar cel mai des când aplici modelul?
Cea mai frecventă greșeală este să folosești același stil cu toată lumea, de obicei pe cel care ți se potrivește ție. Managerii cărora le place controlul tind să fie directivi chiar și cu specialiști. Cei care evită conflictul tind să delege prea devreme, doar ca să nu își asume rolul de a spune clar ce vor.
A doua greșeală este să nu cobori și să nu urci stilul când situația se schimbă. Dacă un om experimentat intră într-un domeniu nou, e normal să revii temporar la instrucțiuni. Nu e o retrogradare, ci o adaptare. Spune-i deschis acest lucru, ca să nu pară neîncredere.
A treia greșeală este să confunzi lipsa de motivare cu lipsa de competență. Un om demoralizat nu se repară cu training, ci cu o discuție despre ce s-a schimbat. Uneori ajută mai mult o conversație sinceră decât un curs, iar feedbackul bun face diferența, așa cum arată metodele de feedback constructiv.
Cum treci în practică de la un stil la altul?
Trecerea se face gradual și anunțat. Începi cu o discuție în care explici ce vei schimba: „La proiectul acesta mă voi implica mai puțin în detalii, vreau să vii cu propuneri și să le discutăm doar pe cele importante”. Apoi stabilești momente de verificare, nu un control continuu.
Un exemplu din viața unei firme obișnuite: o agenție are o nouă coordonatoare de campanii. În prima lună, șefa îi dă un șablon de raport și îi arată fiecare pas. În a doua lună o întreabă ce ar îmbunătăți la șablon. În a patra lună, coordonatoarea își construiește singură rapoartele, iar șefa le citește doar pe cele cu probleme. Nimeni nu a anunțat „acum trecem la stilul susținător”, dar logica a fost aceeași.
Ritmul depinde de om. Unii avansează în săptămâni, alții în luni, iar graba te costă: dacă retragi sprijinul prea repede, omul cade, iar încrederea dintre voi scade pentru amândoi.
Când nu funcționează bine modelul situațional?
Modelul este un cadru de gândire, nu o rețetă matematică. Există situații în care nu ajunge. În criză, de exemplu, nu ai timp să evaluezi pregătirea fiecăruia, iar decizia rapidă și clară ajută toată echipa. Despre această situație vorbește pe larg și articolul despre conducerea în criză.
Modelul are limite și când nivelul unui om este greu de apreciat, de exemplu pentru că abia ai preluat echipa. În acest caz, lasă primele săptămâni pentru observare, cum recomandă și materialul despre primele luni ca manager.
Întrebări frecvente
Cine a creat leadershipul situațional?
Modelul a fost dezvoltat de Paul Hersey și Ken Blanchard în anii 1960–1970 și a fost rafinat ulterior de Blanchard. Ideea lui centrală a rămas aceeași: stilul se alege după pregătirea omului pentru sarcină.
Care este diferența dintre leadershipul situațional și un stil flexibil în general?
Leadershipul situațional oferă un criteriu clar de alegere, adică nivelul de competență și de angajament pentru sarcina respectivă. Un stil flexibil fără criteriu riscă să devină impredictibil pentru echipă.
Se potrivește modelul și pentru echipe mici, de câteva persoane?
Da, chiar este mai ușor de aplicat, pentru că îi cunoști bine pe oameni. În echipele mici, diferențele dintre angajați sunt vizibile, iar adaptarea stilului se simte repede în rezultate.
Cât de des trebuie reevaluat nivelul unui angajat?
La fiecare sarcină nouă importantă și cel puțin o dată la câteva luni pentru sarcinile curente. O discuție scurtă la întâlnirea unu-la-unu este de obicei suficientă.
Pot folosi două stiluri diferite cu aceeași persoană?
Da, și este chiar normal. Aceeași persoană poate fi autonomă într-o zonă și la început în alta, iar stilul tău trebuie să urmeze această diferență.