Cuprins 6 secțiuni
Rolurile în echipă după modelul Belbin sunt nouă tipare de comportament pe care le adoptă oamenii când lucrează împreună, descrise de cercetătorul britanic Meredith Belbin după ani de observații asupra unor echipe de management. Ideea centrală este simplă: o echipă bună nu are nevoie de nouă oameni identici, ci de un amestec de contribuții care se completează.
Este important să nu confunzi rolul de echipă cu funcția din organigramă. Funcția spune ce faci pe fișa postului, rolul de echipă spune cum contribui de fapt la discuții și la decizii. Un contabil poate fi cel care vine mereu cu idei noi, iar un director poate fi cel care verifică minuțios fiecare detaliu.
Care sunt cele nouă roluri Belbin?
Cele nouă roluri se împart în trei grupe: roluri orientate spre acțiune, spre oameni și spre gândire. Fiecare are un punct forte clar și o slăbiciune permisă, adică un defect care vine la pachet cu calitatea și pe care merită să-l accepți.
| Rol | Grupa | Punct forte | Slăbiciune permisă |
|---|---|---|---|
| Modelator (Shaper) | acțiune | împinge echipa înainte, rezistă la presiune | poate deveni nerăbdător sau tăios |
| Implementator (Implementer) | acțiune | transformă planurile în sarcini practice | rezistă la schimbări neașteptate |
| Finalizator (Completer Finisher) | acțiune | prinde erorile, respectă termenele | se îngrijorează excesiv, delegă greu |
| Coordonator (Coordinator) | oameni | clarifică obiectivele, delegă bine | poate lăsa impresia de manipulare |
| Om de echipă (Teamworker) | oameni | calmează tensiunile, ascultă | evită deciziile grele |
| Investigator de resurse (Resource Investigator) | oameni | aduce contacte și oportunități | entuziasm care scade repede |
| Creator (Plant) | gândire | idei originale, soluții neobișnuite | ignoră detaliile, se retrage dacă e criticat |
| Evaluator (Monitor Evaluator) | gândire | judecată rece, vede pe termen lung | poate fi lent și puțin entuziasmant |
| Specialist (Specialist) | gândire | cunoștințe profunde într-un domeniu | se pierde în detalii tehnice |
Observă că fiecare calitate are un cost. Creatorul care generează idei îți va uita termenele, iar Finalizatorul care prinde fiecare virgulă va întârzia livrarea. De aceea este mai util să cauți complementaritatea decât oamenii perfecți.
Cum îți dai seama ce rol joacă fiecare om din echipă?
Cea mai fiabilă metodă este chestionarul oficial Belbin, completat de fiecare membru și de câțiva colegi care îl observă, dar poți obține o imagine utilă și doar din observație atentă. Chestionarul combină autoevaluarea cu părerea celorlalți, pentru că oamenii se văd diferit decât îi văd colegii.
Dacă nu vrei să plătești un test, urmărește câteva semnale în ședințe și în proiecte:
- cine propune soluții neașteptate, iar apoi pierde interesul când trece la execuție;
- cine întreabă „cine face ce, până când?” după ce discuția s-a lungit;
- cine remarcă riscurile și contraargumentele pe care ceilalți le-au sărit;
- cine îi liniștește pe colegi după o discuție aprinsă;
- cine verifică detaliile înainte de trimiterea livrabilului.
Atenție, aceste observații sunt ipoteze, nu verdicte. Rolul unui om poate varia în funcție de echipă și de situație: aceeași persoană poate fi Creator într-un grup și Evaluator în altul.
Cum compui o echipă echilibrată pe baza rolurilor?
O echipă echilibrată nu trebuie să aibă toate cele nouă roluri reprezentate de nouă persoane; contează să fie acoperite funcțiile de care are nevoie munca ei. O echipă de cinci oameni poate acoperi nouă roluri dacă fiecare joacă două, uneori trei, dintre ele.
Pentru a vedea ce lipsește, pune oamenii într-un tabel simplu și marchează rolurile principale și secundare ale fiecăruia. Apoi caută goluri tipice:
- Prea mulți Creatori și niciun Finalizator înseamnă multe idei și puține lucruri terminate.
- Prea mulți Modelatori produc ciocniri de ego și decizii luate prin insistență.
- Lipsa unui Evaluator duce la decizii entuziaste, dar nechibzuite.
- Lipsa unui Om de echipă se vede în tensiuni care persistă fără să fie discutate.
- Lipsa unui Implementator înseamnă planuri frumoase care nu coboară în sarcini.
Soluția nu este mereu angajarea cuiva nou. Uneori e suficient să ceri conștient unui om un rol pe care îl poate juca ocazional: să fie Evaluator la o decizie importantă sau Finalizator la o prezentare către client.
Despre felul în care o echipă evoluează de la formare la performanță poți citi în articolul despre etapele Tuckman; cele două modele se completează, unul spune cine contribuie cu ce, celălalt când se maturizează grupul.
Cum folosești modelul fără să etichetezi oamenii?
Folosește modelul ca limbaj comun pentru conversații despre contribuții, nu ca sentință despre personalitate. Dacă spui „tu ești Creator, nu te pricepi la detalii”, ai transformat un instrument într-o cușcă.
Câteva reguli de bun-simț:
- discută rezultatele testului în grup, voluntar, nu în fața angajatului în ședință de evaluare;
- nu folosi rolurile în decizii de angajare sau de concediere, pentru că modelul nu a fost construit pentru așa ceva;
- cere oamenilor să-și aleagă singuri o zonă de dezvoltare, de pildă un Creator care vrea să învețe să termine lucrurile;
- schimbă rolurile în proiecte diferite, ca să nu devină un șablon rigid.
Un manager care își cunoaște propriul stil de conducere, comparat în articolul despre stilurile de leadership, alege mai ușor ce rol să ceară echipei. Rolurile devin cu adevărat utile atunci când sunt legate de conversațiile despre performanță. Dacă un om nu livrează, nu pui direct problema pe seama „personalității”, ci te întrebi dacă rolul pe care îl joacă acum se potrivește cu ce are echipa nevoie. Pentru situațiile în care discuția devine dificilă, vezi articolul despre performanța sub așteptări.
Ce limite are modelul Belbin?
Modelul Belbin este un instrument de reflecție, nu o știință exactă, iar rezultatele depind de felul în care oamenii răspund la chestionar. Unii se descriu așa cum își doresc să fie, nu așa cum sunt, iar cercetările academice sunt împărțite în privința valorii lui predictive.
Din acest motiv, tratează rezultatele ca pe o ipoteză de discutat. Dacă cineva nu se recunoaște în rolul indicat, întreabă-l ce rol crede că joacă și de ce. Răspunsul spune adesea mai mult decât chestionarul. Și nu uita că echipele mici, de două-trei persoane, nu au nevoie de o analiză atât de detaliată: contează mai mult conversațiile regulate, descrise în ghidul despre conducerea unei echipe.
Pe aceeași temă, citește și Coeziunea echipei: cum o construiești fără team building.
Pe aceeași temă, citește și Echipe multigeneraționale: cum conduci vârste diferite.
Întrebări frecvente
Câte roluri poate juca o persoană?
De obicei, două-trei roluri principale și câteva secundare. Chestionarul Belbin arată de regulă un profil cu preferințe puternice, medii și slabe, nu un singur rol.
Rolul de echipă este același lucru cu tipul de personalitate?
Nu. Rolul descrie comportamentul în echipă, care se poate schimba în funcție de context, în timp ce tipologiile de personalitate încearcă să descrie trăsături mai stabile.
Pot folosi modelul într-o echipă foarte mică?
Da, dar cu nuanțe. Într-o echipă de trei oameni nu vei acoperi toate cele nouă roluri, așa că alege cele pe care munca le cere cel mai des și discută deschis ce rămâne neacoperit.
Este nevoie de test pentru a folosi modelul?
Nu neapărat. Poți folosi tabelul de roluri ca listă de întrebări pentru observare și pentru discuții, apoi poți decide dacă merită un chestionar oficial.
Ce faci dacă lipsește un rol important?
Cere conștient unui coleg să preia temporar acel rol sau adu o perspectivă din afară, de la un alt departament, pentru deciziile unde lipsa se simte.